Be the Change – Warum Haltung das entscheidende Element jedes Change-Projekts ist

"Be the change" - Haltung im Change Management

Von Heike Meinhardt | The Change Effect

Ich bin neulich an einem Graffiti vorbeigefahren, hier bei uns im Ort. Drei Wörter, hingeschrieben an eine Wand: Be the Change. Ich habe es bisher nie wahrgenommen, dabei beschreibt es doch so präzise, was ich in meiner Arbeit mit Unternehmen und meinen Coachees immer vermittele.

Was bedeutet das eigentlich? „Be the Change“. In einem Unternehmen, das sich gerade mitten in einem Change-Prozess befindet. Wenn es darum geht, ein Unternehmen aus einer wirtschaftlichen Krise zu führen. Und man gerade einen Plan gemacht hat, wie das genau funktionieren könnte. Wie man die Zahlen erreicht. Mit Zielen, die vereinbart sind. Und mit Menschen, die vielleicht noch nicht wirklich verstehen, warum das alles gerade passiert.

Zahlen sagen viel — aber nicht alles

Wenn ich mit Unternehmen an Change-Projekten arbeite, erlebe ich am Anfang fast immer dasselbe: Der Erfolg des Projekts wird in Zahlen gemessen. Kosten, Timelines, KPIs, Effizienzgewinne. Das ist legitim, das gehört dazu. Aber ich sage dann immer: Diese Zahlen sind nur dann etwas wert, wenn die Menschen mitgenommen wurden.

Und dann kommt die Frage, die ich so gut kenne: Was heißt das jetzt — mitgenommen?

Wir kommen dann meistens zunächst auf Kommunikation zu sprechen. Aber das ist ein eigenes Thema, dem ich einen separaten Beitrag widmen werde. Denn heute geht es mir um etwas anderes. Um etwas, das noch tiefer liegt. Um Haltung.

„Be the Change“ bedeutet für mich: Haltung zeigen. In einer Situation, die es notwendig macht, im Unternehmen etwas zu verändern. Und das fängt nicht beim Team an — es fängt bei der Führungskraft an.

Was der Gallup-Index uns jedes Jahr aufs Neue sagt

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025 zeigt, dass nur noch 10 Prozent der Beschäftigten emotional hoch mit ihrem Arbeitgeber verbunden sind — 1% besser als 2024, aber kein nennenswerter Anstieg. 77 Prozent leisten nach eigener Einschätzung nur noch das Nötigste. Und das Vertrauen in Führungskräfte? Es ist von 49 Prozent im Jahr 2019 auf 21 Prozent gefallen.

Das sind keine abstrakten Zahlen. Gallup beziffert den volkswirtschaftlichen Schaden durch innere Kündigung auf bis zu 142 Milliarden Euro jährlich. Aber was mich in meiner Arbeit viel mehr beschäftigt als der finanzielle Schaden, ist die Frage dahinter: Wie ist es so weit gekommen? Und was hat das mit Change zu tun?

Meine Antwort: sehr viel. Denn ein großer Teil dieser emotionalen Distanz entsteht nicht trotz Veränderungsprozessen — sondern durch sie. Durch Transformationen, die gut geplant, aber schlecht gelebt wurden. Durch Führungskräfte, die Change kommuniziert, aber nicht verkörpert haben.

Warum Transformation so oft nicht hält

McKinsey hat in einer Untersuchung zu erfolgreichen Transformationen (2021) etwas gemessen, das ich aus der Praxis genauso kenne: Wenn Mitarbeitende echte Eigenverantwortung für den Wandel übernehmen können, steigt die Erfolgsrate auf fast 80 Prozent. Wenn hingegen weder Führung noch Team diesen Schritt gehen, landet man beim Durchschnitt — irgendwo um die 30 Prozent.

Was mich an dieser Forschung besonders beschäftigt, ist ein anderer Befund: Senior Leaders glauben fast 20 Prozent häufiger als ihre Mitarbeitenden, dass die Botschaft der Transformation klar angekommen ist. Die Führungsebene denkt, die Kommunikation hat funktioniert. Die Menschen, die die Veränderung umsetzen sollen, sehen das anders.

Das ist kein Kommunikationsproblem im technischen Sinne. Das ist ein Wahrnehmungsproblem. Und es beginnt damit, dass Führungskräfte Veränderung durch ihre eigene Brille sehen — und dabei vergessen, wie sich das anfühlt, wenn man nicht zu denen gehört, die sie entschieden haben.

Selbstführung: Was Change wirklich voraussetzt

Wer sich selbst nicht kennt, kann andere nicht führen — erst recht nicht durch Veränderung.

Das klingt simpel. In der Praxis ist es das, was am häufigsten fehlt. Transformation braucht Reflexion: Wie nehme ich diese Veränderung selbst wahr? Was löst sie in mir aus? Welche Unsicherheiten habe ich — und bin ich bereit, die zu benennen, bevor ich von meinem Team Offenheit erwarte?

Die IAP-Studie der ZHAW (Institut für Angewandte Psychologie, 2020) zeigt, dass Selbstführung weit über Zeitmanagement hinausgeht. Sie umfasst Selbstverantwortung, Selbsterkenntnis und Selbststeuerung — und die Selbstführung von Führungskräften ist erlernbar. Charles Manz hat dieses Konzept bereits 1986 im Academy of Management Review als Self Leadership beschrieben: die bewusste Einflussnahme auf die eigenen Gedanken, Emotionen und Verhaltensweisen.

Eine Studie aus dem Jahr 2025 zeigt außerdem, dass Self Leadership als direkter Puffer gegen Change Fatigue wirkt — Führungskräfte, die diese Fähigkeit entwickelt haben, verlieren auch unter hohem Veränderungsdruck seltener die Orientierung.

Das ist es, was ich meine, wenn ich sage: Change beginnt bei der Führungskraft selbst. Nicht als Appell, sondern als praktische Voraussetzung.

Und hier kommt noch ein Thema ins Spiel, der mich in meiner Arbeit immer wieder beschäftigt. Die Beratungsfirma Auctority hat 2024 gemeinsam mit Civey über 1.000 Führungskräfte in Deutschland befragt. Ergebnis: 62 Prozent fühlen sich erschöpft — Führungskräfte sind damit erschöpfter als der Durchschnitt aller Beschäftigten. Was ich aber sehr interessant finde, ist ein zweiter Befund aus derselben Studie: Genau die Führungskräfte, die am stärksten erschöpft sind, sind am wenigsten bereit, Verantwortung zu teilen oder abzugeben.

Das ist kein Widerspruch — das ist ein Zusammenhang, den ich auch in der Praxis erlebe. Wer sich selbst nicht gut führt, wer keine innere Klarheit über die eigene Rolle in einer Transformation hat, der hält an Kontrolle fest. Nicht aus Böswilligkeit, sondern weil Loslassen Vertrauen voraussetzt — und Vertrauen innere Stabilität. Genau deshalb ist Selbstführung keine Nebensache im Change. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Empowerment überhaupt entstehen kann.

Was Führung in einer Transformation wirklich bedeutet

In einem Change-Prozess wird die Führungskraft beobachtet. Täglich, in jedem Meeting, in jeder Reaktion auf Fehler, in jedem Moment, in dem sie entscheidet, ob sie wirklich zuhört oder nur so tut als ob. Authentizität in Veränderungsprozessen bedeutet nicht, dass sie alle Antworten hat. Es bedeutet, dass sie die Fragen aushält. Dass sie Fehler eingestehen kann — auch eigene. Dass sie wahrnimmt, was im Team tatsächlich passiert, statt nur zu messen, was im Dashboard steht.

Der IW-Report 2024 „Führung in der Transformation" (Institut der deutschen Wirtschaft) bringt dazu ein Research Ergebnis, das gut belegt, was ich in der Praxis sehe: In der GLOBE-Studie, einer weltweiten Befragung von rund 18.000 Führungskräften, ist transformationale Führung am erfolgreichsten — beziehungsorientiert, transparent, kooperativ, mit der Führungskraft als Vorbild. Und über 80 Prozent der Beschäftigten nennen die im Unternehmen gelebten Werte und intrinsische Motivation als ihre wichtigsten Ansprüche an Arbeit. Es sind nicht das Gehalt und auch nicht die Benefits. Es sind die gelebten Werte.

Das bedeutet: Menschen schauen nicht auf das, was die Führungskraft sagt. Sie schauen auf das, was sie tut — und ob beides übereinstimmt. (Ist im Übrigen bei Kindern und ihren Eltern auch so ) Genau das ist Haltung. Und genau das lässt sich nicht delegieren.

Empowerment — und warum es so oft beim Wort bleibt

Empowerment steht in fast jedem Change-Konzept. Und in zu wenigen wird es wirklich gelebt.

Gretchen Spreitzer, Managementprofessorin an der Universität Michigan, hat 1995 beschrieben, wann Menschen sich wirklich „empowered“ erleben: „wenn sie Sinn in ihrer Arbeit spüren, wenn sie selbstbestimmt entscheiden können, wenn sie Einfluss auf das Ergebnis haben und wenn sie sich kompetent fühlen“ Das New-Work-Barometer 2023 (Schermuly/Meifert) zeigt, dass „empowermentorientierte“ Führung das ist, was sich Mitarbeitende am stärksten von New Work wünschen — noch vor Homeoffice, noch vor Selbstorganisation.

Die Führungskraft soll nicht Aufgaben von oben nach unten weitergeben. Sie soll Menschen an Entscheidungen teilhaben lassen, den Sinn hinter Veränderungen erklären und Vertrauen zeigen, bevor sie es einfordert. Mitarbeiter Empowerment im Change lässt sich nicht als Maßnahme einführen. Es entsteht dort, wo die Grundhaltung stimmt — bei Führung und Mitarbeitenden gleichermaßen.

New Work needs Inner Work

Joana Breidenbach und Bettina Rollow haben in ihrem Buch New Work needs Inner Work etwas formuliert, das ich sofort unterschreibe: Je mehr äußere Strukturen wegfallen, desto wichtiger werden innere Orientierung und die Fähigkeit zur Reflexion. Wenn Hierarchien flacher werden, wenn Verantwortung neu verteilt wird, wenn Teams selbstorganisierter arbeiten sollen — dann brauchen die Menschen, die das gestalten und begleiten, einen stabilen inneren Kompass.

New Work ohne „Inner Work“ bleibt eine strukturelle Übung. Organigramme ändern sich, aber Kulturen nicht. Und Kulturen verändern sich nur dann, wenn die Menschen, die sie prägen, bereit sind, ehrlich zu fragen: Wie nehme ich diese Veränderung wahr — und was brauche ich selbst, um darin glaubwürdig zu sein?

Der Inner-Outer-Change-Loop: Ein Framework für die Praxis

In meiner Arbeit mit Unternehmen habe ich beobachtet, dass nachhaltige Transformation eine Reihenfolge hat. Sie beginnt nicht mit dem Kommunikationsplan und nicht mit dem Kickoff-Workshop. Sie beginnt innen.

1. Innere Arbeit Die Führungskraft klärt die eigene Haltung zur Veränderung — was sie antreibt, was sie verunsichert, was sie von ihrem Team erwartet und was sie selbst bereit ist zu geben. Dieser Schritt wird am häufigsten übersprungen.

2. Glaubwürdiges Führungsverhalten Authentizität, echtes Zuhören, die Bereitschaft, Fehler zu benennen. Das Team beobachtet, ob die Führungskraft das lebt, was sie kommuniziert. Dieser Abgleich entscheidet darüber, ob Vertrauen entsteht oder Distanz.

3. Psychologisches Empowerment Mitarbeitende erleben Sinn, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz. Das ist keine Frage des Wohlbefindens — es ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen Verantwortung übernehmen wollen und nicht nur müssen.

4. Team-Engagement Emotionale Bindung entsteht dort, wo Menschen wahrgenommen werden. Der Gallup-Befund ist eindeutig: Mitarbeitende mit hoher Bindung leisten mehr, fehlen seltener und bleiben länger — nicht, weil sie dazu verpflichtet sind, sondern weil sie wollen.

5. Nachhaltiger Change-Erfolg Transformation, die hält, kommt nicht aus dem Projektplan. Sie kommt aus einer Kultur, in der Veränderung als gemeinsame Aufgabe verstanden wird — getragen von Menschen, die das Warum kennen und die Führung erlebt haben, die sie dabei begleitet hat.

Jeder Schritt in diesem Loop setzt den vorherigen voraus. Wer bei Schritt 3 einsteigt und Schritt 1 übersprungen hat, wird in der Praxis merken, warum das nicht funktioniert.

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Be the Change. Drei Wörter, an einer Wand in meinem Ort. Für mich sind sie keine Aufforderung zur Selbstoptimierung. Sie sind eine Frage an jede Führungskraft, die gerade ein Change-Projekt verantwortet: Zeige ich selbst die Haltung, die ich von meinem Team erwarte?

Was würde sich in Ihrem nächsten Veränderungsprojekt anders anfühlen, wenn Sie diese Frage zuerst stellen — bevor Sie den ersten Workshop planen?

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Quellen: Gallup Engagement Index Deutschland 2025 · McKinsey, Successful Transformations (2021) · McKinsey, Common Pitfalls in Transformations (2022) · IAP/ZHAW, Studie Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten (2020) · Manz, C. (1986), Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organisations, Academy of Management Review · Spreitzer, G. (1995), Psychological Empowerment in the Workplace · Schermuly/Meifert, New-Work-Barometer (2023) · Breidenbach, J. & Rollow, B., New Work needs Inner Work · Studie Self Leadership als Puffer gegen Change Fatigue (2025) · IW-Akademie, New Work als psychologisches Empowerment · Suling, L. & Wildner, J. (2024), Führung in der Transformation: Megatrends und Management als Motor des Wandels, IW-Report Nr. 19/2024 · Auctority/Civey (2024), Studie Erschöpfung bei Führungskräften